長江商學院院長項兵：中國企業家的全球化視野

    長江商學院迎來首批330名EMBA和MBA畢業生。這家由李嘉誠（海外）基金會捐資創辦的非盈利性高等教育機構，在今年2月獲得國務院學位委員會批準，成為中國第一家提供工商管理碩士（MBA）、高層管理人員工商管理碩士（EMMA）的具有獨立法人資格的商學院。

　　企業家的人文精神很重要記者:長江商學院已經成立三周年了，三年中商學院得以迅速成長的主要因素是什么？

　　項兵：長江商學院在2002年10月份開學，到今天不滿3年時間的發展，不可或缺的三個條件之一，就是政府對長江商學院的大力支持，從長江2002年10月份通過國家審批，可以辦MBA和EMBA，到今年2月份可以頒發國家學位辦的學位，這兩件大事可以看出國家教育管理部門對長江一如既往地支持；另外一個東風是外部的大環境，就是借著中國經濟的快速發展和全世界對中國經濟的重視和看好，我們等于借東風取勢；第三個就是李嘉誠基金會在財務等方面對長江的支持，這三大東風奠定了長江發展的基礎，才可能使長江有了這個平臺，剩下的就是長江商學院所有的同仁們做一些作為商學院應該做的事情了。

　　記者：目前的發展離當初的架構還有什么樣的差距？
 
　　項兵：這3年的發展基本上是按計劃進行的,而且比我們想象的要稍快一些。按我們的預想，前三年最主要的目標是奠定長江商學院在中國是領先商學院之一的地位，第二階段的目標,就是打造能夠進行歐、亞、美三國演義的基礎能力，包括聲譽的沉淀、同時能在某些方面超越中西貫通，形成原創的管理思想，能在有些傳統的學科之中有自己的獨到之處。到目前為止，我們處在第一階段和第二階段的過渡期。第三階段就是跨洲際的整合。當然這可能是10年后的事情了。

　　記者：學生畢業走向社會后肯定會對中國的企業界、經濟發展有一定的影響，那么長江的學生會有哪些與眾不同的影響力？

　　項兵：最主要的就是社會責任感。我們的目標就是培養具有國際視野、人文關懷和社會責任感的企業家。否則很難做大事，即使有聰明才智，也很難為國家的發展，乃至于為整個全球商業的發展做出應有的貢獻。

　　對人文的理解稍微深刻些，對將來制定公司戰略也是至關重要的，我們也可能需要重新審視現有企業擴張戰略的構架，因為我們的戰略太商業、太短淺。對政治、經濟、文化、宗教，或者世界安全等方面有更深刻的理解，對于制定今天的戰略是有重要意義的。CEO要懂些人文的東西，才有可能整合全球的管理資源，在戰略制定方面也可能會產生一些新的思維方式，更具前瞻性，看得更深、更遠一些。

　　因為要做到全球高端人才為中國企業所用，最不可獲缺的條件之一是一種心對心的交流。而心對心的交流，僅僅靠市場營銷、財務是不夠的，人文的東西很重要。

　　戰略差異化超越管理看管理記者：長江的學員中，企業家占了大部分，而且多為國內知名大企業的高級管理人員，針對這樣一批有特殊背景的學員，長江會給他們提供哪些有差異化的教學？
 
　　項兵：我們希望除了給他們最基本的管理的東西之外，能使他們超越管理的問題來看管理，有兩點很重要，一個是前瞻性，另一個是從“月亮上看地球”，即全球的視野。競爭力也是相對的，我們找到共同點，還要找些差異性。全球的視野，什么是共同的？什么有可能是呈針對性的、差異的？我讓中國的企業家從月亮上看地球，其實和我們辦長江商學院是一模一樣的道理。我們必須學會從月亮上看地球，才能真正找準自己的定位，知道自己在哪些方面可以比其他學院做出更大的貢獻，可能形成戰略差異化。戰略差異化從哪兒來？至少我希望能想得更深刻一些。

　　記者：也就是說CEO所具備的最基本的是管理職能，就是現在我們所謂的功能教程。同時還必須擁有較高層次的知識結構。

　　項兵：知識是無窮無盡的。對于一個CEO，他需要什么樣的知識結構，我覺得這個是值得重新考慮的問題。市場營銷、財務、金融、物流、組織這一塊都要了解一些，但這些還是遠遠不夠的。你同時還要想，在下一波的競爭之中，你可能知道哪些東西是人家不知道的，你知道的東西人家都了解了，而且比你多了解了二十年、三十年，中國企業憑什么超越？

　　記者：李嘉誠先生講“管理藝術”的時候說過一句話：“一切都是融會貫通的”。你剛才提的知識結構是不是融會貫通的一個前提？

　　項兵：最后所有的東西都靠CEO本身融會貫通。但是從我們學校來講，CEO可能需要的東西很多很多，哪些東西我們商學院認為是最重要的？因為教育是全方位的，商學院不可能解決所有的問題。長江商學院有時候已經超越了商學院本身，但是長江從來沒有想過把CEO變成一個人文學家、歷史學家，而是認為人文因素必不可少。

　　目標有差異才可能產生一個新的學校，在若干方面形成幾個戰略差異化，這樣才能形成互補性。只有通過視野的差異，才有可能形成真正的互補，而不是競爭。如果大家思維模式都是一模一樣的，視野都是一個模子刻出來的，他們之間的競爭在所難免。

　　長江商學院將來要真正實現跨越式發展，首先是視野和思維方式的差異。政府給我們提供了非常好的平臺。但這個平臺到底應該做什么，如何使長江商學院有真正的戰略差異化？這是我們長江商學院所有的同仁要好好思考的問題。而這個問題真正得到解決，是建立于中國企業在全球的一個合適定位，還要考慮到將來五年到十年以后，中國會形成什么新的定位，到底哪一類人有可能影響到中國企業？實現這一跨越，是我們長江商學院要考慮的問題。
 
　　三段收拾九段：管理是基本功

　　記者：你在多個場合講過，在全球整合過程中，我們有可能會被整合，你有例子嗎？比如說我們目前的運作例子。

　　項兵：今年年底我要出席的幾個大會，演講的主題都是“全球資源整合”。我認為全球視野必須整合全球、對抗全球，中國企業才有可能活下去。除非你的選擇是協作化的，打造一個非主流的產品。但是這其中最大的難度是什么？中國企業整合全球，最大的難度是我們現在是圍棋一、二、三段，整合圍棋七、八、九段，這是史無前例的。

　　比如說IBM進入中國，進入任何其它信息市場，大家看IBM是仰視的，它這么先進，這么大的一個國際品牌到中國來，這是IBM本土化的問題。但聯想的出去也是本土化的問題嗎？中國企業整合全球資源是弱勢整合強勢，沒有同等化，沒有強大的資本、沒有國際化的經驗，我們缺少的東西很多。股權上中國企業可能會收購外企，但是在管理上，中國企業其實是被外企收購，這是史無前例的，怎么解決這個問題？這也是我們長江研究的核心問題之一。

　　記者：目前，有管理界或者教育界的人士把中國優秀企業到海外并購的浪潮對比20世紀80年代的日本，兩者有什么差別嗎？

　　項兵：其實中國和日本當時面臨問題最大的差別之一，是當時日本面臨的市場。當時跨國公司競爭還是自己整合自己國家的資源，日本、德國是靠制造流程崛起的。現在全球市場一體化，企業發展一定要整合全球資源。靠我們自己改革的力量。你認為世界大銀行會給中國銀行10年以上的時間嗎？這種情況日本人從來沒面對過。這兩者不在一個界面，完全不能相提并論。

　　記者：也有專家預言，跨國企業運用管理上的收購最終可能演化成股權反收購，也就是不久以后還要發生一些事情，這也正是中國企業所擔心的。

　　項兵：中國企業要過這個檻，必須解決在弱勢收購強勢的情況下，實現平穩的整合、平穩的過渡。這是將來中國很多企業必須面對的一個共同的問題，以前其它國家都沒有碰到過這種大規模的收購。當時日本在全球整合中也收購了一些美國企業，但日本人在管理上的確有他的獨到之處，確實比美國人能干，至少在某些方面可以實現“圍棋九段對九段”，即便如此，九段和九段在文化上還是有很大差異。三段如何收拾九段呢？這都需要些獨門的東西，中國企業沒這些獨門武器，風險將會非常大。

　　中國企業如何解決這個問題，降低風險，首先要了解，至少三段對九段的棋路要清楚，雖然你還沒有九段的水平，但是你連看都看不懂，全球的棋路就更看不懂了。這不僅僅是中海油、海爾、聯想的問題，所有的問題都會在中國移動和中國銀行身上重演，這是中國企業面臨的共同問題。這些問題將來都會在長江的課程和研究題目之中。