長江商學(xué)院副院長薛云奎：傳統(tǒng)制造企業(yè)的專注與多元化

全球需求的放緩?fù)侠哿似髽I(yè)的增長步伐，對不少傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，努力向多元化擴張成了維持增長的黃金法則。隨之而來的問題是，企業(yè)該在何時何地進行多元化，采取怎樣的方式踏入新市場？對此，記者采訪了長江商學(xué)院副院長、財務(wù)會計學(xué)教授薛云奎和中歐國際工商學(xué)院戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)學(xué)助理教授葛定昆。

多元化的兩面

《21世紀(jì)》：不少企業(yè)都在進行多元化的嘗試，包括品牌多元化，產(chǎn)品多元化以及行業(yè)的多元化。您認(rèn)為，什么類型的企業(yè)適合這種多元擴張？是否有一些具體的標(biāo)準(zhǔn)可供參考？

葛定昆：我認(rèn)為，當(dāng)一個企業(yè)的在做強主業(yè)，窮盡潛力之后，就可以進行多元化。關(guān)鍵不是要不要多元化，而是什么時候多元化，向哪兒多元化和如何多元化。過早進行多元化，新的業(yè)務(wù)會消耗企業(yè)大量資源，人才和領(lǐng)導(dǎo)者的注意力和精力，卻很難帶來與之相稱的收益。

我們需要將多元化戰(zhàn)略系統(tǒng)化、制度化，應(yīng)該每次在進入不同的領(lǐng)域時記錄下當(dāng)時的經(jīng)驗教訓(xùn)。GE在總結(jié)經(jīng)驗方面做得就很好，有專門的團隊負(fù)責(zé)收集，整理，分享和提高企業(yè)在通過并購多元化的經(jīng)驗教訓(xùn)。下次某以業(yè)務(wù)部門碰到類似的情況，它就會少走彎路。

薛云奎：如果把企業(yè)當(dāng)成事業(yè)來做，多元化是錯誤的。專業(yè)地做好一件事情，把一件事情做好做精，才有可能超越對手，才有可能行業(yè)領(lǐng)先，也才有可能真正地做到做大做強。如果一家企業(yè)什么都想做，什么都敢做，它的管理團隊認(rèn)為自己什么都能做，那這個企業(yè)離死也就不遠了。投資可以多元化，投資人可以三心二意，今天投食品企業(yè)，明天投鋼鐵企業(yè)，后天又投交通與物流等等，但做企業(yè)應(yīng)當(dāng)是做得越專業(yè)，越容易做好。

進入時機的考量

《21世紀(jì)》：企業(yè)在做單一業(yè)務(wù)時，依賴行業(yè)本身的成長性。如果行業(yè)增長放緩，主業(yè)潛力窮盡之后再調(diào)轉(zhuǎn)方向進行多元化，是否風(fēng)險就很大？多元化的時機應(yīng)該如何把握呢？

葛定昆：持續(xù)增長有兩大類，一個是基于現(xiàn)有市場，二是基于新市場。企業(yè)家需要非常主動地培育三種不同的業(yè)態(tài)。主營業(yè)務(wù)應(yīng)該是公司目前的現(xiàn)金牛，要將它盡可能地做大，盡量挖掘潛力。這一塊不能放松，不然你就沒有錢去進行新業(yè)務(wù)的培育。

第二個層面是未來業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)已經(jīng)有一定規(guī)模，但不能產(chǎn)生什么現(xiàn)金流，需要很多資金去培育。第三層面是種子業(yè)務(wù)，這可能僅僅是一個主意。

管理者需要在任何時候同時管理這三種不同的業(yè)務(wù)，每項業(yè)務(wù)大概相差三到五年時間。從精力分配上說，70%的精力應(yīng)該放在主業(yè)里，20%放在未來業(yè)務(wù)里，10%分配到種子業(yè)務(wù)。當(dāng)然，這應(yīng)該是一個動態(tài)的過程，而且應(yīng)該根據(jù)各自企業(yè)的實際情況分配資源和時間。

《21世紀(jì)》：在多元化的過程中，企業(yè)需要注意哪些問題，規(guī)避哪些風(fēng)險？

薛云奎：企業(yè)在多元化過程中，最需要關(guān)注的就是毛利水平。毛利水平反映的是市場對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)同度，也是企業(yè)的戰(zhàn)略定位。通常情況下，毛利水平越高，反映出企業(yè)差異化程度越強，反之，差異化程度越弱。

考評并購的兩個維度

《21世紀(jì)》：不少人認(rèn)為，收購兼并是進入新領(lǐng)域的一個好方法，因為其擴張速度更快。那么，一項正確的收購，需要遵循哪些規(guī)律？

薛云奎：持這種觀點的人往往都過分自信。如果他的商業(yè)模式的確比別人領(lǐng)先，購并整合，也許的確是事半功倍一條捷徑。如若不然，我們也就很難判斷他的購并是正確還是錯誤了。單就跨行業(yè)購并而論，除了商業(yè)模式領(lǐng)先以外，你要十分明確你收購的目標(biāo)既不是資產(chǎn)，也不是市場，而是運作這些資產(chǎn)和市場的團隊。所以，你必須有信心在完成收購后你仍然能夠保有這樣的團隊，并且讓這個團隊釋放更大的潛能。這就需要有制度、文化與領(lǐng)導(dǎo)力上的保障。如若不然，你收購是兩條腿會走路的資產(chǎn)，即公司的核心團隊，核心人員離隊了，這也就意味著你的收購失敗了。

葛定昆：一般考評并購上有兩個維度，一個是看你的財務(wù)，比如說你的投入和產(chǎn)出平衡。另一個是戰(zhàn)略目標(biāo)，譬如說我出天價收購了這個公司，它可能并不賺錢，但我的競爭對手由此便得不到某些東西，從這個角度看，我就打平了。許多企業(yè)收購一些小公司，是為了收購人才，這就要看收購后人才的流失率有多高。

事實上，從這三個方面看，并購的成功率都相當(dāng)?shù)汀Ｓ�國有一個教授總結(jié)了55年來英國并購成功率的研究，他發(fā)現(xiàn)并購在英國的成功率是16%。在對美國的企業(yè)進行類似的研究后， 哈佛的波特教授也有類似的發(fā)現(xiàn)。從這些打樣本的長期研究結(jié)果看來，并購的平均成功率不會超過20%，這說明收購兼并的風(fēng)險很大。

發(fā)布者：caiji

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