中航總經(jīng)理為北航EMBA學(xué)子做報(bào)告

中航總經(jīng)理為北航EMBA學(xué)子做報(bào)告：

    每一個(gè)獲得巨大成功的企業(yè)，往往都有一段曲折的革命之路。從1979年風(fēng)光成立至2001年面臨危機(jī)再到2011年連續(xù)兩年實(shí)現(xiàn)100%增長、利潤總額4.83億元人民幣，中航國際北京公司實(shí)現(xiàn)了從貿(mào)易公司向投資、貿(mào)易、制造和機(jī)電工程于一體，擁有上市公司資本經(jīng)營平臺的專業(yè)化公司的轉(zhuǎn)型。這場改革為很多面臨同樣危機(jī)的企業(yè)樹立了榜樣；公司的管理經(jīng)驗(yàn)，對其他企業(yè)具有良好的借鑒意義和深遠(yuǎn)的影響。 
     2012年9月16日上午，我院有幸邀請到中航國際北京公司的刁總經(jīng)理為北航經(jīng)管學(xué)院經(jīng)世論壇暨EMBA開放課堂作題為《貿(mào)易公司的嬗變轉(zhuǎn)型與追趕型企業(yè)的商業(yè)模式》的精彩報(bào)告。 
    出席報(bào)告會的領(lǐng)導(dǎo)有經(jīng)管學(xué)院院長王惠文教授、副院長方衛(wèi)國教授、黨委副書記高翔老師、研究生指導(dǎo)主任牟暉老師以及來自中航國際北京分公司的領(lǐng)導(dǎo)。報(bào)告會由經(jīng)管學(xué)院黨委書記劉志新教授主持。
    刁總經(jīng)理主要從1979-2003年貿(mào)易公司的嬗變進(jìn)化、中航國際北京公司的貿(mào)易進(jìn)化、專業(yè)化定位與專業(yè)化轉(zhuǎn)型、追趕型商業(yè)模式四個(gè)方面進(jìn)行了深入介紹。
    首先，刁總經(jīng)理分析了1979-2003年貿(mào)易公司的嬗變進(jìn)化進(jìn)程。
    1979年，為積極響應(yīng)回家政策變化，以出口創(chuàng)匯為主要任務(wù)的中航技成立。作為全國僅有的14家外貿(mào)公司之一，中航技享有絕對的外貿(mào)壟斷權(quán)。然而隨著1992年外貿(mào)體制改革，至1999年“國退民進(jìn)”趨勢日益凸顯，再到2001年外貿(mào)壟斷地位基本放開，至2003年進(jìn)出口許可徹底放開，中航技所經(jīng)營的民品貿(mào)易逐漸失去了最初的絕對優(yōu)勢地位。與此同時(shí)，一系列問題也日益凸顯：企業(yè)內(nèi)部“八旗遺風(fēng)”的盛行、“一錘子買賣”的惡性循環(huán)、內(nèi)部“獨(dú)聯(lián)體”導(dǎo)致的單純利益關(guān)系等，都迫使企業(yè)加快深化改革、尋找新的出路。在這種嚴(yán)峻的形勢下，企業(yè)做出了由“承包制”轉(zhuǎn)向“股份制”的嘗試。然而，“股份制”也終究難從根本上解決問題，企業(yè)不得不重新面對挑戰(zhàn)。在不斷摸索后，企業(yè)最終選擇采用現(xiàn)代企業(yè)制度，并最終完成了嬗變轉(zhuǎn)型。
    接著，刁總經(jīng)理介紹中航國際北京公司的貿(mào)易進(jìn)化過程。
    在市場環(huán)境的銳變下，這個(gè)曾經(jīng)得益于國家優(yōu)惠政策，以主營民品進(jìn)出口業(yè)務(wù)起步的貿(mào)易公司，也不得不做出變革，以順應(yīng)時(shí)代潮流，求得新的生存和發(fā)展機(jī)遇。中航國際北京公司先后增加了小型機(jī)電產(chǎn)品貿(mào)易和大型成套機(jī)電產(chǎn)品貿(mào)易，利用自身客戶關(guān)系優(yōu)勢，積極爭取與國際政府開展合作項(xiàng)目的機(jī)會。然而，這些努力都沒能使公司從根本上 “立穩(wěn)腳跟”，沒有自身核心競爭力、不具有可持續(xù)發(fā)展性，使得公司雖偶有盈利，但事實(shí)上隨時(shí)都有被競爭洪流沖垮的危險(xiǎn)。“我們究竟要建立一個(gè)什么樣的企業(yè)？”引發(fā)了公司管理層的深度反思。
    緊接著，刁總經(jīng)理著重介紹了公司的專業(yè)化定位與產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型。
    相對于企業(yè)獲得短期盈利，對于一個(gè)處在競爭中卻缺乏奮斗方向的企業(yè)，為其制定一個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)顯然更有意義。為此公司花了大量成本和精力進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，并由總經(jīng)理親自宣傳推進(jìn)思想和文化的轉(zhuǎn)型。在發(fā)展模式的選擇上，平臺整合與供應(yīng)鏈整合的模式雖然看似完美，但公司最終選擇了更具可行性的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路，一步步實(shí)現(xiàn)了從專業(yè)集成，到產(chǎn)業(yè)整合，再到資本化經(jīng)營。刁總經(jīng)理詳細(xì)介紹了北京公司成功轉(zhuǎn)型中的三個(gè)案例，即“收購?fù)�海船廠”、“新加坡上市”和“收購德國洪堡20%股權(quán)交割”，用事實(shí)證明了決策的正確和改革的成功，令全場聽眾深為嘆服。
    最后，刁總經(jīng)理分享了建立追趕型商業(yè)模式的七點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。
    這七點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)分別是：
    1、 建立愿景——選擇核心領(lǐng)域，并為自身選取行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)作為目標(biāo)。
    2、 重視邊界條件——企業(yè)要充分考慮到資源和市場的限制，必須時(shí)刻保持危機(jī)意識、競爭意識和快速發(fā)展的觀念
    3、 避免兩級分化——企業(yè)不能單純關(guān)注利潤增長，而應(yīng)當(dāng)使自身核心技術(shù)發(fā)展水平要超過標(biāo)桿企業(yè)，并且不斷縮短與其的距離。
    4、 樹立產(chǎn)業(yè)鏈競爭的觀念——不斷豐富價(jià)值鏈，并且在重要環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)差異化競爭。 
    5、 注重資源整合——企業(yè)要最大限度、最快速度地將金融資本、卓越管理、創(chuàng)新技術(shù)、一流人才、國際品牌和網(wǎng)絡(luò)加以整合。 
    6、 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合——積極推進(jìn)產(chǎn)業(yè)部門和金融部門之間通過參股、持股、控股和人事參與等方式而進(jìn)行的內(nèi)在結(jié)合或溶合。
    7、 實(shí)現(xiàn)卓越經(jīng)營——最大限度地挖掘企業(yè)價(jià)值，使得企業(yè)在規(guī)模、盈利能力、發(fā)展前景和軟實(shí)力方面得到全面提升。
    整場報(bào)告持續(xù)近兩個(gè)半小時(shí)，隨后，針對同學(xué)的提問，刁總經(jīng)理給與了耐心地回答。刁總的精彩匯報(bào)，不僅引發(fā)了全場師生的深刻思考，同時(shí)也給在座的企業(yè)管理人員帶來很大啟發(fā)。

發(fā)布者：caiji

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